LORENZO MENDOZA: Conquista Polar

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Entrevista a Lorenzo Mendoza

Conquista Polar


Esta  entrevista , realizada  en 1996  resultó a la  postre significativa, no sólo por lo poco dado  a  la  exposición en los medios de  Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza,  sino por el momento que representaba. Ese año  marcaría el inicio de las actividades de la compañía en el área de  alimentos en Colombia. Pero también marca un punto de inflexión de  cara a las responsabilidades que  al comienzo de la década, tras la prematura muerte de  su padre, debería  asumir Lorenzo Mendoza. 

Rodolfo Baptista


Los asfixiantes meses de ajuste macroeconómico han dejado sedientos a los venezolanos. Aunque para  algunos  empresarios, no es tanto como para sentarse  a descansar y  tomar una cerveza fría.  Los  retos están a la vuelta de la esquina. El estancamiento del mercado no intimida a Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza, quienes se disponen a izar sus banderas para conquistar nuevos mercados. Polar se va convirtiendo en una transnacional de envergadura. Para ello han tenido que evolucionar hacia esquemas gerenciales más modernos y romper mitos, sin cambiar la filosofía gerencial de sus predecesores....

¿Cautelosos?  –Juan Lorenzo Mendoza Pacheco frunce el ceño

Yo diría que el término cauteloso no es adecuado para definir las operaciones de la empresa a lo largo de su historia......

- En el ámbito empresarial "cautela" a veces  lleva implícita  una  cierta  connotación de temor…

Cierto –asiente Lorenzo Mendoza Giménez-  Y nosotros de miedosos no tenemos nada.

Empresas Polar se entronizó como líder del mercado en los años 60'. En las  décadas  siguientes ha ido tanteando con prudencia  el fangoso terreno de las oportunidades de expansión foráneas. Hoy la sangre rejuvenecida del fundador Lorenzo Mendoza Fleury, arde por la conquista de mercados externos. El tándem formado por Lorenzo Mendoza Giménez y Juan Lorenzo Mendoza Pacheco, nietos del precursor, y actualmente directores ejecutivos de Empresas Polar, ha tomado sobre si la responsabilidad de modernizar, desde la tradición,  el pensamiento gerencial.


I EL OSO SE LANZA AL AGUA


A  sus 30 años Lorenzo Mendoza se encuentra a sí mismo dirigiendo la empresa privada más grande del país y tal vez la primera trasnacional totalmente privada de envergadura. Su primo, Juan Lorenzo tiene 37 años. La magnitud de la responsabilidad a la que hacen frente los jóvenes gerentes hace sentir vértigo. División de bebidas,  incluyendo cerveza, malta y refrescos Golden. En el área de alimentos se encuentra el irreductible mercado de la Harina PAN, pastas, aceite, Helados EFE, arroz Primor, entre otros. Negocios en el área metalmecánica dedicados a la producción de envases, latas, tapas y gaveras. La empresa detenta 40% de las acciones del Banco Provincial y maneja negocios en asociación con Pequiven. En 1988 Polar adquirió Savoy Brands International y las operaciones de Beatrice Food e 10 países del continente, en los negocios de snacks – pasapalos salados.
En estos momentos la compañía estudia la posibilidad de condicionar el paladar de algunos países del área andina al sabor de la marca del oso. Con prudencia. Polar ha ido explorando el mercado colombiano, a través de la exportación de la cerveza que produce su planta de Maracaibo. Las instalaciones se han adaptado físicamente con el fin de cubrir el radio del mercado natural, que incluye Cartagena, Barranquilla, Bucaramanga y Cúcuta.


Por el momento esta planta puede cubrir las expectativas de expansión a corto plazo. De llegar un momento crítico en que los volúmenes no compensen los requerimientos que el desarrollo del mercado colombiano imponga, se estudiará dar un segundo paso que es la construcción de una planta en el país vecino. Lo mismo ocurre con los planes de captura del mercado brasileño.
Prudencia. Desde hace casi dos décadas Polar ha mojado su pie en la piscina, antes de atreverse a dar un chapuzón definitivo. En algunos casos ha comprobado que el agua no tiene aún la temperatura adecuada, como ocurrió a finales de la década pasada con el intento de captación del mercado norteamericano.  Pero como  el oso que identifica sus latas, el animal permanece sentado, al borde de su bloque de hielo, rodeado de un inmenso frío océano, atisbando el horizonte en actitud anhelante, mientras su cuerpo permanece inconmovible, sin nada que delate o bien la cautela, o bien la resuelta intención de lanzarse al agua.


Lorenzo Mendoza niega categóricamente la posibilidad de que la empresa pueda arrojarse abruptamente a los turbulentos mares de la globalización. 
“Sería arrogante decir que nosotros debemos lanzar nuestra artillería pesada y conquistar fácilmente el mercado colombiano. Este tipo de conquistas impulsivas son una ilusión. En los países vecinos existen competidores que han logrado su fortaleza a lo largo de muchos años de esfuerzo, como la ha hecho Polar en Venezuela. A esos competidores no se les puede desplazar de un plumazo. Si existe un espacio para competir, nosotros actuaremos de manera objetiva, evaluando nuestras posibilidades de ubicarnos en un segmento antes de dar nuevos pasos”. 
Juan Lorenzo Mendoza razona que las estrategias del a empresa no pueden desarrollarse a corto plazo. Polar tuvo que transitar 30 años de historia en el país antes de afianzar su dominio en el mercado de las cervezas, librando batallas con cervezas reconocidas a nivel mundial. “Todo es un esfuerzo continuo, que lleva mucho tiempo”, advierte.


Según Juan Lorenzo Mendoza, la empresa tiene una vida propia que trasciende con mucho la vida de generaciones que pasan por ella. La filosofía de la compañía es como el tronco de un árbol, que ve aparecer y desaparecer las hojas de sus ramas con las estaciones, mientras permanece su filosofía.“La evolución productiva de la empresa tiene su vida continua. Los gerentes vienen y se van. Es un proceso sin fin. La filosofía de la empresa se funda en reinversión y el compromiso con Venezuela”, indica Lorenzo Mendoza. 
Determinación y  una prudencia  calculada -que no significa temor-  es lo que define la estrategia gerencial tradicional de Polar. Sin embargo, si se han hecho  movimientos agresivos de piezas  sobre el tablero internacional, con el caso de Savoy Brands International y la decisión de convertir a Jack’s snacks en una marca premium en el área andina y el Caribe.
Aterrizar en 10 países de un solo golpe… Una campaña agresiva de publicidad “global” a cargo de MacCann Erickson Internacional… Pareciera que la tercera generación de los Mendoza se hubiese acercado al oso por la espalda, a hurtadillas, sin hacer ruido y de un solo empellón, lanzara al enorme animal al agua…
Lorenzo y Juan Lorenzo se miran. Están seguros de no haber traicionado el precepto de  determinación con sana  prudencia  en los negocios que comandan.


“El caso de la cerveza y el caso de Savoy son distintos”, apunta Lorenzo Mendoza. "Los riesgos son diferentes. Una cosa es expandir el negocio de la cerveza, lo cual implica partir desde cero e iniciar una fase lenta para dar a conocer el producto, y otra cosa es comprar una compañía que ya ha capturado 40% del mercado en otros países”. En el caso de Savoy Brands International, Polar adquirió compañías que ya existían y tenían realidades muy exitosas en su respectivos países. El riesgo que asumió la empresa en 1987 fue comprar un grupo de compañías en momentos en que mucha gente no apostaba por Latinoamérica.


II LA PREPARACION


Según una conseja popular en la década de los 50, si  un enamorado se hallaba en el difícil trance de enviar sus misivas hasta  algún agreste paraje del país –donde alguna desdichada suspiraba la lejanía de su amado-, la solución ofrecida  por  muchos venezolanos -medio en broma, medio en serio-     era delegar la misión del cartero al distribuidor de “Cervezas Polar”. 
Por aquellos años el agresivo plan de posicionamiento en el mercado, fraguado por Lorenzo Mendoza Fleury, diseminaba el logotipo de Polar hasta el más escondido rincón del país. El avance de la marca era tan resuelto  que no era de extrañar que la labor de Mendoza Fleury rindiese sólidos frutos.


Hoy en día, sus nietos han tomado las riendas de ésta y otras importantes empresas e inversiones del grupo Polar. Surge la pregunta de si para ellos no ha sido muy fácil hacerse con el control de  la compañía –que es, a fin de cuentas, el prejuicio más generalizado contra las segundas o terceras generaciones de empresarios que heredan los imperios forjados a pulso por sus padres o abuelos. 
La fábula le augura un jardín de delicias a todo aquel a quien la santísima providencia haya premiado con un padre que tenga varios miles de acres productivos o alguna planta industrial que eructe, saludable, grandes chorros de humo blanco.
Pero acá la  percepción del asunto es más compleja de lo que puede inferirse.


El   sólo apellido no le ha dado  a  Lorenzo Mendoza  el  boleto dorado para  sentarse  a  disfrutar de los  logros  de  sus predecesores.  Fue "preparado"   en el sentido más  psicológico del termino  para  asumir las  dificultades  del  camino que se le  abre por delante  -incluyendo los  retos  de la expansión de la empresa.  Su padre  Lorenzo Mendoza  Quintero  se especializó en psiquiatría  en la Universidad de  Madrid, antes  de asumir de lleno  la empresa  en 1962.  Anticipó los  riesgos  de  servir una vida de  beneficios  a un niño.  Y no se la puso fácil.  En su adolescencia,  Lorenzo  Mendoza descargó camiones  de cervecería Polar y  sacos en  fábricas  de harina PAN. Pronto tendría  que poner a prueba  el carácter. 

    Tras la muerte prematura  de Mendoza Quintero a los  55 años  en 1987, Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza  fueron incorporados  en la Junta Directiva y luego  emprendieron su rápido ascenso por la escalera de  responsabilidades. En 1992  encabezaron un proceso de  consolidación accionaria. Pero  1996 marca  el pistoletazo de salida  para un nuevo reto: el comienzo de las actividades del negocio de Alimentos en Colombia.  

Obviamente existen “generaciones fresa”, que han tirado por el desagüe el producto de muchos años de trabajo. Pero en el caso de Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza ocurre, al contrario un fenómeno que puede parecer obvio, pero pasa desapercibido. Ambos han moldeado su intuición empresarial desde pequeños y poseen el tipo de estructuras de pensamiento que no se adquieren ni en el Iesa ni en ninguna institución de educación superior. 
Inyectaron la “fisiología” del negocio como a pocos les es dado hacerlo. Como lenguaje materno que se aprende desde la cuna.

Hay un prejuicio contra los hijos de empresarios

LORENZO M.: Lamentablemente sí. Pero hay que decir que nosotros le dedicamos muchas horas de trabajo a la empresa, sábados, domingos, cuando requiera o haga falta. Cualquier actividad, desde las directivas y gerenciales hasta un sancocho con los transportistas o juego de bolas criollas con los vendedores. Hay una interrelación que es cultural. Es una manera de vida y es una forma de decir que somos parte de una gran familia.


- ¿De qué forma se va moldando el pensamiento empresarial? 

LORENZO M.: Yo creo que mucho subliminalmente transferido. A través de mi padre recibí una disciplina y una formación que me llevó a ser responsable y a entender cuál era mi misión, siempre educándome con unos principios éticos, morales, y también dándome la oportunidad de tener una sólida formación académica. Otro factor es la cultura que la empresa tiene. Pero después viene la otra parte, que es digerir todo eso, entenderlo como tal y poder insertarse en una realidad, que es la que estamos viviendo ahora. Nosotros entendimos ese reto que se nos impuso. Eso es importante. Una labor como ésta no puede imponérsele a nadie.


- Pero no todos los hijos de empresarios son a su vez empresarios exitosos....

LORENZO M.: Cierto, hay gente que contribuye con lo que ya está hecho, para mejorarlo, y hay otros que simplemente no tienen la disposición para el trabajo ni tienen actitud para emprender nada en su vida. En este caso el factor determinante es la formación que se recibe en el hogar. La formación académica la obtienes con el tiempo, pero los rasgos de personalidad se moldean en casa, te lo dan el entorno en el cual vives. De alguna forma nosotros hemos tenido esa suerte.


III SIEMPRE HEMOS SIDO MODERNOS


Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza no han profanado el santuario de principios con miras a suplantarlo por un pensamiento gerencial demasiado heterodoxo. Pero desde fuera existen  signos  que marcan muy bien el giro que ha dado la gerencia de Polar hacia escenarios más modernos. 
Lorenzo explica que el intento de captura de mercados  no pretende  seguir los dictados de la moda económica. 
“Los plantes de expansión de la empresa han formado parte de su pensamiento desde siempre. Yo creo que  la gente se entusiasma mucho cuando se habla de globalización, porque es una palabra que se ha puesto de moda. Yo prefiero decir 'soy bueno en lo que hago' – independientemente que si es aquí, en Colombia o en Brasil, que decir 'yo soy una empresa global'. La palabra global no es la que nos atrae, lo que nos parece más importante es vivir con reglas claras de economía de mercado”.
La pérdida del poder adquisitivo del venezolano y la disminución de los volúmenes de venta pueden ser una causa de la apertura hacia otros mercados. Las dificultades  en el país -antes y después del desmontaje de los controles – obligó a muchas empresas a pensar seriamente en la posibilidad de abrirse hacia el exterior para mantener sus volúmenes de ingresos frente a futuras contingencias. El sector cervecero fue uno de los más afecta dos por la tormenta de los desajustes cambiarios, puesto que  80% de sus insumos básicos – cebada, lúpulo, extracto de malta – son importados.


“Nosotros no vemos crecimiento en el grupo hasta tanto no se reponga la capacidad de comprar del consumidor. Es imposible mejorar los niveles de venta y volúmenes de ingreso, estando el consumidor en una situación tan deprimida”, advierte Juan Lorenzo Mendoza. De cualquier modo, en el caso del consumo de harinas – Harina PAN – arroz, se registró un aumento debido a la buena opción en precio – cantidad que los alimentos ofrecen. 
Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza advierten que la expansión comercial no es una estrategia de parachoques frente a las marchas y contramarchas de las variables económicas del país. La decisión de conquista de mercados está sustentada también en los principios evolutivos y el desarrollo natural de la empresa. 
“Siempre ha existido una filosofía moderna en el manejo de la compañía. Nosotros lo que hemos hecho es insertarnos dentro de su historia”, opina Lorenzo Mendoza.
El segundo aspecto que marca una ruptura en los manejos gerenciales es la colocación en la Bolsa de papeles comerciales. Estos se utilizaron para financiar una compra de gran magnitud de cosechas de maíz y arroz, cuya urgencia perentoria reclamaba un financiamiento que el flujo de caja no permitía. Asimismo se colocaron papeles para la empresa Superenvases Envalic destinados a financiar proyectos de expansión y necesidades de materia prima.


Lo cierto es que esta vía, de procurase liquidez era ajena a la empresa. Lorenzo Mendoza explicó que esto se debió a que hace 10 años la colocación de papeles comerciales de empresas privadas dentro de una bolsa venezolana incipiente – que no había tomado los bríos que tomó a partir del año 89 – era algo difícil de considerar. “Nosotros siempre hemos necesitado liquidez para comprar la cosecha. Antes acudíamos a la banca comercial y ahora a los papeles comerciales. Polar h visto en la Bolsa una oportunidad como cualquier empresa moderna de que maneje financieramente sus realidades”.


El mito de su resistencia a mostrar balances – situación a la que no podrían escapar al colocar papeles en la Bolsa -, tiene a ambos gerentes sin cuidado. “Eso es algo que hemos venido haciendo”:

IV ABRIR ESPACIO GERENCIAL


¿Evolucionar sin cambiar? Esta es la ecuación a la que parecen haberle dado solución los jóvenes directores ejecutivos. Juan Lorenzo Mendoza explicó cuál ha sido la misión de ambos en la empresa. “Ciertamente el sistema gerencial estaba un poco agotado. Pero no hemos cambiado nada desde el punto de vista filosófico”, indicó Juan Lorenzo. “Lo que hemos hecho es derribar una cantidad de mitos que estaban haciéndoles un daño tremendo a la empresa”, agregó.
Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza han inyectado sangre nueva a Empresas Polar, aunque el tronco continúe plantado. Uno de los mitos generados a lo largo de los años que tuvieron que confrontar fuel el culto excesivo a la antigüedad. “Tal vez por lo cerrada que era la economía del país, muchos gerentes pensaban que la antigüedad era una cosa que debía respetarse a ultranza. Era aquella idea de que “la empresa me lo debe todo porque yo tengo muchos años de servicios”. Algunos dieron por sentado que ese era uno de los principales valores de Polar”, indico Juan Lorenzo.

Muchos gerentes pensaban que luego de 25 años en la empresa tenían el derecho a estancarse creativamente. Los directores ejecutivos tuvieron que emplearse a fondo, practicar una cirugía y acabar con el mal de raíz, acelerando la jubilación de algunos y despidiendo a otros. Con ello abrieron espacio gerencial para las nuevas generaciones que pujaban desde hace tiempo por entrar. Actualmente la empresa ha encontrado el equilibrio entre un satisfactorio plan de jubilación y el recambio de mentes frescas que solicita la empresa.

Otros de los mitos que tuvieron que confrontar fue el de la “información confidencial”. Hoy en día hemos invertido en sistemas que permiten a nuestros trabajadores estar mejor informados, teniendo acceso a algunos datos que antes eran considerados confidenciales”, explico Juan Lorenzo Mendoza. “Ahora tratamos de que haya mucho menos confidencialidad interna y que la gente conozca a la empresa y comprenda de qué manera su trabajo afecta el trabajo de otros. Así entiende que los procesos se enlazan en distintas áreas funcionales”.

Pero aunque ellos han tenido que aprender nuevas reglas para un viejo juego, no se arriesgan en la ruleta del ensayo y error. En cambio, se guían por la misma sosegada precaución de siempre. “La experiencia más enriquecedora que hemos tenido en empresas Polar proviene del manejo de Savoy Brands International”, apuntó Juan Lorenzo. “En Polar creemos mucho en la descentralización. Hemos visto que muchos de nuestros competidores son multinacionales americanas y no hemos dado cuenta que en Latinoamérica las ventajas las tenemos nosotros. Podemos ser mejor localmente que ellos universalmente”.

La vía que hallaron Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza par pisar en firme con la aventura de los pasapalos salados es muy sencilla. Delegaron a los gerentes locales de los países donde operaba Savoy Brands International la responsabilidad de diseñar la estrategia de competencia de la empresa. “Es más fácil por ejemplo, que un guatemalteco conozca Polar, que nosotros conozcamos Guatemala y su cultura”, subrayó Lorenzo Mendoza. Polar se apoya en el conocimiento que tengan los gerentes locales del negocio, mientras éstos se benefician de la experiencia de la organización en el área de la producción, finanzas, entre otras.

Lorenzo y Juan Lorenzo Mendoza no creen que estén asumiendo más riesgos que sus antecesores. Esta nueva gerencia ha sido agresiva en algunos aspectos, como el de los sistemas de ventas o el recurso humano. Sin embargo, no dudan en definirse a sí mismos como emprendedores.

 “Los riesgos que nosotros asumimos son cónsonos a nuestra realidad en 1996. Pero también existían riesgos en los años 60 y 70, en época de nuestros padres, y en los 40 y 50 con nuestro abuelo. Es difícil decir quién fue más arriesgado”, apuntó finalmente Lorenzo Mendoza.

 

Rodolfo Baptista. ECONOMÍA HOY  //   Caracas, lunes 22 de julio de 1996

 

 

07 dE septiembre dEl 2015